Hogy jön létre a felelősség érzet és a számon kérhetőség?

Hogy jön létre a felelősség érzet és a számon kérhetőség?Ki a felelős? Ki a számonkérhető? Mi a különbség a felelősség és a számonkérhetőség között? Ezt a két fogalmat korábban rendszeresen kevertem, sőt helyenként egymás szinonimájaként használtam. Mióta utána jártam, hogy mi is a különbség a kettő között egyre jobban zavar, amikor a fogalmakat valaki egymás helyett használja, sőt, még ennél is jobban zavar, amikor egyes vezetők a számonkérések, felelősségre vonások hiányát látják az alacsony teljesítmény mögött.

Amikor egyetemista voltam, akkor én voltam a felelős azért, hogy bejárjak az órákra, megtanuljam a tananyagot. Ugyanakkor senki nem kérte tőlem számon, hogy bejártam-e vagy egyáltalán kezembe vettem-e a könyvet. Azzal kapcsolatban viszont én voltam a számonkérhető, hogy a fejemben megkeletkezzen a tudás, amit a vizsga időszakban rendre számon is kértek tőlem.

A felelős (responsible), akié a feladat

A felelőstől várjuk, hogy megoldja, elvégezze. Rábíztuk és bízunk benne, hogy meg fogja csinálni. Ha sikeres, övé az érdem. Esetleg menet közben fogunk feltenni kérdéseket az előrehaladásról, és ez alapján esetleg közbeavatkozhatunk. Sok esetben egyáltalán nem foglalkozunk azzal, hogy a felelős a feladatot megcsinálta-e vagy sem, és, ha nem, annak nem feltétlenül van bármilyen azonnali negatív következménye. Igaz, ha valaki rendszeresen nem végzi el, amiért felelős, akkor az csökkenti a belé vetett bizalmat, aminek hosszú távon lehet negatív hatása.

A számonkérhető (accountable) kollégától azt várjuk, biztosítsa a feladat elkészülését. Lehet, hogy ő is végzi el, lehet, hogy nem. Számítunk a feladat elkészülésére, ezért a terveinkben is építünk erre. Valószínűleg lesz olyan pont, amikor megállunk és megnézzük, hogy sikerült-e teljesíteni – ez a számon kérés. Számolunk. Ha valami mégis elcsúszik, az boríthatja a terveinket, ezért ennek általában negatív következménye van az érintettre – például, bónusz megvonás, túlóra, stb. Ideális esetben a lehetséges negatív következmény előre ismert az érintett számára.

Példák

  • A diák felelős azért, hogy eldöntse, hogy milyen közismereti tárgyat vesz fel. Az ő dolga. Ha nem vesz fel semmit, az ő baja. A diák számonkérhető,  mennyire tanulta meg a tárgyat. Vizsgáznia kell, és esetleg megbuktatják. Ugyancsak számonkérhető, hogy elegendő tárgyat végzett-e el – különben nem kap diplomát.
  • A biztonsági igazgató felelős a biztonsági protokollok kidolgozásáért, de a részleg vezetők számonkérhetők azért, hogy a részlegük betartsa a biztonsági szabályokat.
  • Ha én vagyok számonkérhető valamiért, de a feladatot delegálom, akkor a másik ember lett a felelős, de továbbra is én vagyok a számonkérhető. Ha a másik ember nem halad, akkor nekem kell besegíteni, alternatív megoldással előállni vagy valamit kitalálni.

Egy szervezet tökéletesen elműködik úgy, hogy a felelősök végzik a dolgukat és a vezető rájuk se néz – kivéve, ha valami nagy baj van. Egy szervezet tökéletesen elműködik rendszeres számonkérések nélkül, tisztán bizalmi alapon.

Megbízunk abban, hogy a felelősök elvégzik a dolgukat. Ehhez persze szükséges, hogy a felelősök, ne csak elvégezni akarják a feladatot, hanem betartsák az alábbi öt lépést is.

A számonkérhetőség öt lépése

  1. A számonkérhető figyel arra, hogy világos legyen a számára mi a cél, mi az elvárás vele szemben. Addig jár a vezető vagy megbízó nyakára, amíg biztosan érti, hogy mit várnak tőle.
  2. Tervet készít – akár csak fejben is – a cél elérésére.
  3. Folyamatosan figyelemmel követi az előrehaladást. Emiatt észre veszi, ha eltért a tervtől, ha veszélybe került a cél teljesülése.
  4. Ha a cél teljesülése veszélybe kerül, akkor kidolgoz egy új tervet, egy kerülő utat, egy másik megoldást, amivel a cél teljesülése biztosítható. Újratervezés.
  5. Ha olyan akadályba ütközött, amit maga nem tud megoldani, akkor segítséget szerez. Fontos, hogy nem elégszik meg a segítség kéréssel – “Én szóltam!” – hanem addig kajtat a segítség után, amíg meg nem kapja azt, ami lehetővé teszi az akadály elhárítását, megkerülését, és újra esély van a cél elérésére. Ide tartozik az is, amikor már a terv készítésekor kiderül, hogy a cél nem elérhető. Akkor addig kell a célról és az elvárásokról beszélni a feladat kitűzőjével, míg olyanná lehet alakítani a célt, ami teljesíthető. Nem vágunk bele olyan feladatba, aminek a célja már induláskor láthatóan nem teljesíthető.

Számonkérhetőnek lenni felszabadító érzés. A számon kérhető ember azt érzi, hogy bármire képes, bármit meg tud oldani, semmi sem lehetetlen a számára.

Kérdezz, hogy bízzak benned

Azokra, akik követik a számonkérhetőség öt lépését, nyugodtan rá lehet bízni bármilyen feladatot, mert ha elakadnak, akkor vagy újra terveznek, vagy segítséget kérnek, de semmi esetre sem hagyják, hogy a feladat elússzon. Ők azok, akikre azt mondhatjuk, hogy magas szintű felelősség érzettel rendelkeznek.

Sokszor találkozom azzal a jelenséggel, hogy valamely kollégám szeretne teljesíteni, megfelelni, és úgy érzi akkor végzi jól a dolgát, ha önállóan megoldja a feladatot. Akkor sem mer kérdezni, ha elakad. Őrlődik magában és elúszik, ráadásul az én belé vetett bizalmam is csökken.

Frászt kapok attól, ha valaki sosem kérdez, mert folyton azt képzelem, hogy biztos el van akadva, csak nem mer kérdezni.

Ilyenkor nagyon nehéz leküzdenem a késztetést, hogy neki lássak mikro-menedzselni. Szeretem, ha valaki önálló, de tudom, hogy mindig van elakadás, mert senki sem tökéletes, én is szoktam elakadni, és emiatt gyanús, ha valaki hosszú időn keresztül nem kérdez vagy kér segítséget. Paradox módon, jobban bízom azokban, akik sokat kérdeznek, mint, aki majdnem mindent megold önállóan, mert aki nem kérdez, az előbb utóbb biztosan elakad, aki meg kérdez az sose, mert mindig kap segítséget.

Persze ez azt is jelenti, hogy nem sikerült kiépítenem benne azt az érzést, hogy szabad segítséget kérnie, mert nincs hibáztatás. Még nekem is fejlődnöm kell.

Ha sikerül kiépítenem az emberekben, hogy a számonkérhetőség öt lépése szerint viselkedjenek, akkor nem lesz szükség a szervezetben számonkérésekre, felelősségre vonásra.

Ez azért fontos, mert,

amelyik szervezet felelősségre vonások nélkül is jól működik, abban sokkal jobb élmény dolgozni, mint ahol gyakoriak a számonkérések és emiatt a teljesítmény is magasabb.

A valóságban persze nem mindig minden ideális. Lehetnek olyan fontos ügyek, ahol akkor sem szabad elcsúszni a dolgoknak, ha nem mindenki rendelkezik magas szintű felelősség érzettel. Ilyenkor van szükség arra, hogy legyen a feladatokhoz számonkérhető megnevezve és legyen számonkérés – ideális esetben előre tisztázott lehetséges negatív következménnyel. Ugyanakkor vegyük észre, hogy a számonkérés vész megoldás, arra az esetre, amikor a szervezetben nincs elég magas felelősség érzetű ember.

Ahol mindenért számonkérés van, az arra utal, hogy a vezetők nem tesznek eleget a magas felelősség érzet kialakításáért – és ezzel valójában lerontják a szervezet teljesítményét.

Antiminták

A legfontosabb antiminta a kifogás keresés. A számon kérhető ember nem keres kifogásokat. Megoldja a problémát, vagy, ha valamit nem tud megoldani, akkor segítséget kér. Jellemző kifogások:

  • Ez nem az én dolgom. Senki nem mondta, hogy az én dolgom. – Ebben az esetben ott követett el hibát, hogy nem tisztázta, hogy mi az elvárás vele szemben.
  • Nekem arra nincs ráhatásom. Ezzel én nem tehetek semmit. – Ha valamit valaki nem tud megoldani, akkor segítséget kell kérni.
  • Ha rajtam múlt volna, eleve máshogy csináltam volna. – Ha nem ért valaki egyet az iránnyal, akkor meg kell változtatni az irányt, vagy, ha erre nincs ráhatása, akkor segítséget kell kérni. Nem csinálunk olyasmit, amivel nem értünk egyet.
  • Csak mondjátok meg, hogy mit csináljak, és csinálom. – Aki így gondolkodik az végképp nem akar felelősséget vállalni a tetteiért.

További antiminták:

  • Retrospektív, mint panasznap. – A csapat kifogásokat keres, és panaszkodásra használja az alkalmat, amikor arról kellene beszélni, hogy mit tesz a csapat azért, hogy ne legyenek azok a problémák, amik miatt panaszkodnak.

Egy csapat, ahol dolgoztam maga határozta meg a feladatait, a backlogját. Tele volt a backlog olyan feladatokkal, amik azt célozták, hogy jobban, gyorsabban haladjanak. Ennek ellenére a retrospektíven nem ezekről beszéltek, hanem csak panaszkodtak a körülményekre.

  • Túl sok értekezlet. – Ha túl sok értekezlet van egy szervezetben és minden kérdésben bizottságok döntenek, az arra utal, hogy az emberek nem akarnak számon kérhetők lenni.

Hogyan építhető ki a felelősség érzet a beosztottakban?

A számon kérhetőség a beosztottakban a vezető példa mutatása által építhető ki. A vezető számon kérhető módon viselkedjen és demonstrálja a beosztottaknak, hogy ezt teszi.

  • A vezető beszéljen arról, hogyan kerültek a célok felsőbb szinteken kitűzésre, és hogyan változtatott a célokon, amikor úgy ítélte meg, hogy az adott cél nem reális. Beszéljen arról a beosztottaknak, amikor valamire nemet mondott a felsőbb szinteknek.
  • Használjon a szervezet olyan módszereket, amelyek segítik, hogy a felelősségek és a feladatok egyértelműek és világosak legyenek. Sprint planning scrum projektekben, RACI, delegation board.
  • Mutassa meg a beosztottaknak, hogy ő is készít tervet. Nem baj, ha ez egy kutya szájából előrángatott papír fecni vagy egy firka a táblán.
  • Mutassa meg, hogy ő hogyan tartja számon az előrehaladást. Tök jó, ha van erre egy szép riport, amit időnként meg lehet mutatni a csapatnak – látjátok pupákok: így állunk. Az se baj, ha ez csak egy táblázat a whiteboardra rajzolva. Egy kanban tábla. Egy trello board.

A vezető is kér segítséget

  • Demonstrálja, hogy a vezető is ütközik olyan akadályba, amit nem tud megoldani, vagy a vezető is követ el hibát és a vezető is kér segítséget. Igen, tudom, hogy ez elég kínos, de muszáj. Fontos azt is demonstrálni, hogy a vezetők is együttműködnek és segítik egymást. Vezetőnek lenni sem egyéni sport!

Nem olyan régen elbizonytalanodtam azzal kapcsolatban, hogyan kezeljek egy ügyféllel kapcsolatos helyzetet. Megkérdeztem a főnökömet, mi a véleménye. Ő pontosan azt a megoldást javasolta, amitől tartottam. Amit kínosnak éreztem. Amit nem akartam, amin fennakadtam, ami elakasztott. Ugyanakkor azzal, hogy beszéltem vele a kérdésről, és magam mögött tudtam a támogatását, sokkal könnyebb volt az ügyféllel szemben kiállni a saját érdekünkért.

Most, hogy ezt így leírtam, eszembe jutott, hogy ezt a történetet fontos lenne megosztani a többiekkel is, hogy lássák, én is előfordul, hogy elakadok – de nem hagyom magam. Be is jegyeztem az egyik következő megbeszélésünkre témának.

  • Nem lehet hibáztatás. Ahol rendszeres az egymás hibáztatása, ott az emberek nem kérnek segítséget és inkább elrejtik az akadályaikat és a hibáikat, hogy ne hibáztassák őket – vagy majd csak egyszer a végén, amikor kiborul a bili.
  • Ha a vezetőtől segítséget kérnek, akkor azt a vezető komolyan veszi, és segít vagy keres olyan embert, aki tud segíteni. Nem lehet lerázni azt, aki segítséget kért.
  • A vezető nem keres kifogásokat, nem hibáztatja a körülményeket és leállítja azokat, akik ezt teszik.
  • A vezető üdvözli azokat a viselkedéseket, amikor valaki túllép a megszokott cselekvéseken egy cél teljesítése érdekében. Akkor is, ha ez elsőre nem sikeres. Akkor is, ha nem sikeres! Nem a sikert kell üdvözölni, hanem a szándékot, hogy az ember hajlandó volt próbálkozni.
  • Sokat kell dicsérni (praise like mad). Akit sokat dicsérnek abban kialakul egy magabiztosság, ami azt az érzetet kelti, hogy ő valóban a saját szerencséjének a kovácsa, az ő kezében van az irányítás és ez az embert számon kérhetőbbé teszi.

További olvasnivalók a témában

Facebook Comments