Elfoglalt menedzsert szeretnél a vállalatodba, vagy szervezetfejlesztőt?

Elfoglalt menedzsert szeretnél a vállalatodba, vagy szervezet fejlesztőt?
Készítette: Nagy Tamás Gábor

Küszködök a versenyautóval, hogy gyorsabb legyek, de alig tudom pályán tartani. Kipörög a kerék, tolja az orrát, és nem halad, pedig már folyik rólam a víz úgy küzdök. Aztán kiállok a boxba. A szakértő jelzi, állítsak a gumi nyomáson, és hirtelen minden a helyére kerül: az autó betapad és erőlködés nélkül tudok szuper gyorsan menni.

Választhatsz: a sofőrt kéred, vagy a szakértőt. Az elfoglalt menedzsert, aki folyton rohan, vagy a szervezetfejlesztőt, aki növeszti a szervezetet.

Az elfoglalt menedzser

Látástól vakulásig dolgozik, hogy erővel irányban tartsa a dolgokat. Tüzet olt. Tételesen minden csapattal, sőt akár minden emberrel megküzd, mi a feladat, minek, mikorra kell elkészülni, minek, hogyan kell működni. Ember feletti erővel küzd, hogy a dolgok végül összeérjenek és az készüljön el, amire szükség van. Feladatot oszt és számonkér. Minden az ő fejében van, és nélküle semmi sem működik. Iszonyatos meló, iszonyatos áldozat, de meg lehet csinálni. A legtöbb multiban ezt várják a vezetőtől.

Számos alkalommal fordult elő, hogy a vezető, akinek segíteni próbáltam nem ért rá. Nem ért rá megcsinálni, amit megbeszéltünk. Nem ért rá elolvasni, amit javasoltam. Nem volt ideje a csapatával beszélni, sőt, még arra sem, hogy segítsek neki. Sürgős megbeszélése volt. Tüzet oltott.

Az a feltételezésem, ahol mindig tüzet oltunk, ott mindig lesz tűz, amit lehet oltani.

A szervezetfejlesztő

Figyel, elemez és gondolkodik. Miért is nem érnek össze a dolgok maguktól? Miért nem beszélnek a csapatok egymással? Miért nem önszerveződik a szervezet? Miért nem fontos a csapatoknak, hogy a végén büszkék lehessenek az eredményre, és ne egy torzó jöjjön létre?

Egy szervezet működésének az a természetes állapota, hogy az emberek és a csapatok is értéket akarnak előállítani. Normális csapat nem akar olyat fejleszteni, ami végül részben vagy egészben megy a kukába, mert nem passzol a többihez. Normális csapatok izgatottak, mert valami jót akarnak csinálni, és nem csak vaktában gyártják, amit eléjük tesznek. Ha egy szervezet nem így működik, akkor az a szervezet nem jól működik. Akkor sem, ha történetesen egy jó nevű nemzetközi multi. Az ilyen helyeken valami hiányzik. A bizalom, a kommunikáció, az együttműködés, egymás megbecsülése, a vezetői áldozatvállalás, sok minden lehet. Ilyenkor a szervezetfejlesztő típusú vezető figyel, elemez, gondolkodik, és kitalálja, mit kell változtatni a szervezeten, hogy létre jöjjön az állapot, amikor a dolgok maguktól elkezdenek összeérni és működni. Amikor a gumi betapad, és a kocsi erőlködés nélkül megy gyorsan.

Mekkora feladat a szervezet fejlesztése?

Ahol most dolgozom, már negyedik éve folyik a szervezet agilissá tétele. Az első időszak a tanulással telt. A szervezet vezetése megtanulta mi az agilitás, a csapatok pedig megtanulták az agilis gyakorlatokat. Nehéz volt elfogadtatni, szükség van Scrum Masterre. A vezetők úgy érezték, ez egy újabb extra költség, amit nehéz eladni az ügyfélnek. A csapatok úgy érezték, a Scrum Master csak még egy ember, aki beleszól a munkájukba.

Az agilitás gyorsan megmutatta, nem bánunk elég ügyesen a követelményekkel, nem kezeljük elég jól az ügyfeleinket, nem kezeljük elég jól a terjedelmet. Emiatt bevezettük a heti Product Owner képzést. Száznál is több ilyet tartottunk már a szervezetben. Ugyanezért tavaly kiépítettünk egy mentori rendszert a szervezetben. Első körben a PO-k és a SM-ek számára és fokozatosan terjesztjük ki a szervezet többi részére. Szeretnénk, ha mindenkinek lenne a szervezetben mentora, de még nincs elég olyan kollégánk, aki tud mentorálni – emiatt mentorokat is képezünk.

A scrum keretek sokat segítenek a szervezetben a bizalom és az átláthatóság kiépítésében, és különösen hasznosnak gondolom, ahogy a Scrum Masterek törődnek a csapatuk tagjaival. Minden problémát igyekszünk korán elkapni és megoldani. A vezetés minden erejével a Scrum Masterek és Product Ownerek mellett áll és támogatja az erőfeszítéseiket a problémák megoldásában. Sokat kellett dolgoznunk azon, hogy elérjünk oda, ahol most tartunk, ami csak azért nem megnyugtató, mert innen látszik igazán mennyi feladat van még előttünk a szervezetben. Például, még én sem dicsérem elég sokat a kollégáimat.

Melyiket kéred?

Én elfogult vagyok a szervezetfejlesztő koncepcióval szemben, mert én így szeretek dolgozni, én ebben hiszek. Másrészt az a benyomásom, ebben sokkal jobban érzik magukat a csapatok és az emberek. Ahol folyton tüzet oltanak, ott mindenki stresszes. Az emberek nem szeretik, ha menedzselik őket.

Az elfoglalt menedzser nem ér rá mindazokra a teendőkre, amiket én a legfontosabbnak gondolok egy szervezetben: összpontosítsunk az érték előállításra, folyamatosan tanuljunk és folyamatosan törődjünk az embereinkkel. Az elfoglalt menedzser általában még saját magát sem ér rá fejleszteni – nem, hogy az embereit.

Mindezeken túl, az elfoglalt menedzser módszer nem fenntartható. Előbb-utóbb – és inkább előbb, mint utóbb – a legügyesebb menedzser is kiég. A hatalmas nyomás, az ezzel járó stressz, a folyamatos egyeztetések, az állandó harc az érdekek között idővel mindenkit felőröl. Akkor az ügyes menedzser veszi a kalapját, meg az EKG lapját, és az egész összeomlik, mint a kártyavár.

Akkor lehet újra felvételiztetni valakit, akivel szemben persze most már elvárás, hogy legyen stressz tűrő. Mintha létezne ilyen…

Facebook Comments